Een belangrijke vraag, die in organisaties gesteld kan worden is: "Hoe zit het hier met de macht?"

Vaak zal u snel een organigram voorglegd worden, waarin de "hark" laat zien hoe men zich hiërachisch tot elkaar verhoudt. Een groeiend aantal organisaties heeft -bijvoorbeeld in het kader van een kwaliteitszorgsysteem- ëen 'TBV-schema": taken-bevoegdheden-verantwoordelijkheden. Maar nooit is er een overzicht van de feitelijke machtsverhoudingen.

Dat is niet zo vreemd, want het gaat dan om de informele zeggenschapsverhoudingen. Die zijn -bijna per definitie- impliciet van karakter. Ze worden vaak ook min of meer onbewust beleefd in de organisatie: de machtsverhoudingen worden wel aangevoeld, zonder dat ze gemakkelijk onder woorden kunnen worden gebracht. Zo kunnen ook vriendschappen (of het ontbreken daarvan) invloed hebben op de machtsverdeling. En per onderwerp, of per proces, kan de macht ook nog wel eens wisselen. Macht wordt dan een diffuse aangelegenheid, die de integriteit in de weg kan staan. Dat gebeurt vaak ongemerkt.

De formele en de feitelijke machtsverhoudingen kennen soms duidelijke verschillen in spreiding binnen de organisatie. De beoordeling van die situatie door de bestuurder, of de toezichthouder hangt samen met de vraag: "Hoe wordt de macht hier gebruikt?  Waarvoor wordt de macht(structuur) ingezet?"

Uit alle macht

En het enige goede antwoord op die vraag is: voor het realiseren van de kernideologie van de organisatie (Collins & Porras). Daarvoor is in de eerste plaats nodig dat een organisatie haar kernideologie kent. Ten tweede moet de machtsstructuur transparant zijn. En ten slotte: de organisatie moet bereid zijn zich voortdurend de vraag te stellen, of uit er alle macht gewerkt wordt om de "roots" van de organisatie te versterken.

De volgende vraag wordt dan: "Hoe doe ik dat, als bestuurder?" raadpleeg daarvoor "Habitus, macht & leiderschap".

Duidelijk is in ieder geval, dat inzicht in macht moet. Transparant en doelgericht.